您現在的位置:大連市企業聯合會 > 陳春花:疫情下的數字化轉型,管理者要做這些調整

陳春花:疫情下的數字化轉型,管理者要做這些調整
2020-04-22 16:18:30   來源:   點擊:

    導讀:如果在線化、數字化是個必選項,我們不僅要了解數字化的本質是什么,還要從自我開始改變,才能獲得協同效應。4月9日,陳春花教授在中國企業改革與發展研究會主辦的《中國企業大講堂》首場云端對話中,分享了如何成為卓有成效的管理者,加快企業的數字化轉型發展。

    01 在線化、數字化是個必選項

    我們以前可能會認為,一些行業領域在線化、數字化的緊迫性高,一些行業領域可以晚一點。但是經歷了這次疫情,在這個特別的春天里,我相信所有人都突然間明白一個道理,在線化、數字化是個必選項。

    如果它是必選項,我們首要就要了解數字化的本質是什么。某種意義來講,怎么理解數字化的本質也就意味著怎么理解我們轉型到底轉什么。我花了很長時間研究這個話題,發現從數字化這個概念來講,它首先是一個技術概念,也就是把模擬數據轉化為0和1表示的二進制代碼。

    但是今天討論數字化的時候,我們已經把它變成是一個代際概念。數字化不同于過去的工業時代,它是通過“連接”實現各種技術創新,利用大數據、人工智能、云計算等等,把現實世界在虛擬世界重建。所以,數字化的根本挑戰是重構現實世界成為數字世界,它具備三個很重要的本質特征。

    數字化本質特征一,連接大于擁有。比如我是一個比較喜歡書的人,同時也是寫書的人。以前我們要看一本書,肯定是要擁有它,才有機會看。但是在數字化時代,我們只要連接到這本書上就可以看了。所以你會發現,這個特征與工業時代的概念不同,不需要擁有,連接就可以創造價值。

    數字化本質特征二,現實世界與數字世界融合。我借鑒了一個詞,叫做數字孿生(Digital Twin)。也就是說,現實世界與數字世界不是割裂的,而是通過數字技術連接融合。

    互聯網上半場的時候,我們討論最多的就是虛體經濟沖擊實體經濟。我沒有完全同意這個說法,因為二者之間不是沖擊的關系。就像我們走到互聯網下半場,虛實一定是融合的,線上線下一定是融合的。這就是數字化的本質特征,不是虛體經濟沖擊了實體,而是我們怎么讓虛體和實體之間能夠完全融合,創造新價值。

    數字化本質特征三,所有的變化都是由變化的速度帶來沖擊。數字化的一個非常重要的特點,就是時間的概念變了。它的變化不僅僅是變化帶來的,更多的是變化的速度帶來的。我們很難理解從過去到現在、到未來,是一個時間的概念。而現在就是正在發生的一切,可能把過去、未來都壓縮在當下。

    02 為獲得協同效應,管理者要做4個調整

    我們今天看疫情,為什么覺得很難?因為以前應對危機,人們總會找到一個方向一起發力?,F在防控疫情和經濟恢復是兩個方向的事情,但是又必須并存,都不能松懈,否則就會帶來不可想象的沖擊。多維度的沖突都壓縮在當下,這種在以前不太可能的情形,今天就真實地出現。

    如果從這個維度理解數字化,我們就需要在六個方面調整自己的認知。

    1.一切正轉化為數據。

    2.聯接比擁有更重要。

    3.可信與開放協同是關鍵。

    4.從競爭邏輯轉向共生邏輯。

    5.顧客主義:關鍵是創造顧客價值

    6.長期主義:在不確定中確定。

    而在認知調整和對數字化本質的理解中,核心就是管理者是否能夠構建有效的協同管理行為。在不確定的環境中找到確定性,非常重要的就是管理者能夠跟外部的環境共生,與沖擊和變化共生,能夠協同我們的伙伴、員工,尋求得到新的機會。

    對于管理者的職能,巴納德提出了“經理人的三項職責”。

    第一,提出和界定目的。也就是說,我們作為經理人,必須非常清楚地讓員工知道他們為什么工作。第二,一定要發揮促進的作用,以便團隊獲得必要的努力。第三,提供有效的溝通體系。

    我還是比較接受巴納德的這個定義,也就是說,經理人的職能重在“維持一個龐大而復雜的協作努力的體系”,讓它能夠創造價值。所以,管理者要獲得協同效應,首先要對影響協同管理行為的四個部分進行調整。

    1.管理層的主要假設

    第一,清晰而明確的價值取向。也就是,鼓勵什么,倡導什么,肯定什么?!痘鶚I長青》的作者柯林斯,他在《選擇卓越》中告訴我們,成為卓越很重要的就是擁有“10倍領先的領導力”。它的第一個特征“高度自律”就表明我們應有的價值取向。

    第二,清晰的溝通體系,促進必要的努力。我們一定要很清楚地要求自己,不是讓別人為我服務,而是大家共同為目標服務。這是促進團隊能夠必要努力的非常重要的部分。

    第三,有效的激勵促進協同的行為。激勵是能夠推動大家去以特定的方式行事的管理活動。我們常說,部門間有“部門墻”,可能就是因為激勵本身沒有引導合作,所以只有專注于自身部門,他才能夠取得他的管理績效結果。不是文化或者能力夠不夠,其實是激勵系統可能就沒有促進協同行為的內容。

    2.管理層的價值觀

    大家記住,管理層對基本價值觀的持續承諾,才能表達整個企業的價值取向和定位。例如,讓真正付出努力的人能夠得到好處。華為的“絕不讓雷鋒吃虧”其實就是說,愿意奉獻、愿意幫助他人在華為不會吃虧。當這種價值觀持續被承諾的時候,就可以形成非常好的協作。

    阿里巴巴提出“因為信任,所以簡單”,正是因為它在內部體系中建立了這樣的信任,才能夠讓這么多人、這么多的創新嘗試能夠很好地產出結果。而我們很多時候不能協同的很大原因,實際上就在于我們不能信任,使得管理非常復雜。

    我們還要選擇“利他”。稻盛和夫最重要的觀點就是“利他哲學”。所以,如果要引領大家協同,我們至少在價值觀上要知道怎樣持續地承諾,幫助大家從協同中得到好處,大家就愿意去協同。

    3.管理層的有效溝通

    溝通具有潤滑劑、連合劑、催化劑的作用。有效溝通是一個管理者非常重要的職責。我閱讀宋志平會長著作的時候非常感慨,他能夠引領企業成為行業的領先企業,我非常佩服的就是他的溝通能力,讓整個團隊達成共識的能力,讓大家愿意付出、創造價值的能力。

    溝通分為對內溝通和對外溝通。對內,員工需要我們的時候,我們一定要在。我教溝通和研究溝通的時間很長,在大面積調研的時候發現:基層員工最多反饋的是,他們需要領導者的時候,領導就一定不在。所以真正的溝通并不是說,花了多長時間跟員工講什么,而是知不知道他要什么,然后怎么能夠讓員工需要和組織目標建立共識的可能性。

    對外,我們能夠幫助我們的伙伴真正了解、接受彼此,建立相互的信任與合作。所以討論協同的時候,我們很重要的要求就是管理者有能力實現有效的溝通。

    4.局部利益與整體利益

    協同中我們遇到的一個比較大的挑戰,就是局部利益與整體利益的問題。而我在討論“我們為什么要協同,要更多討論整體的概念”的時候,常常會和大家分享沈石溪先生《斑羚飛渡》的故事,每次分享我都非常感慨。

    一群斑羚被獵人追到了懸崖絕境。懸崖離對面山谷間隔6米多距離,而斑羚最多只能跨躍5米。但在領頭斑羚的帶領下,年老的斑羚一躍作為年幼斑羚跳躍的墊腳石,讓年幼的斑羚得以成功脫險,而它就直直摔到了懸崖下邊。整個斑羚群體就是這樣用一代的生命延續了族群。

    華為早期有一次內部大討論,就是說華為如何打掉“部門墻”。最后他們形成共識,必須讓整個企業“保證瞎子也能共同拼出一頭真正的大象”。為什么18萬人像一個人?原因就是整體的協同,完全服從于或者共同實現整體的利益,而不僅僅追求局部的利益。

    所以我一直在組織研究中說,局部利益是系統利益的異化。如果更多地強調局部利益,就會傷害整個系統的利益。只有真正的系統利益才能夠貢獻于組織的目標。

    03 培養協同管理行為的4個建議

    獲得協同效應還要求我們擁有協同的管理者特征,同時能夠形成行為的習慣。我研究了非常多在協同中取得績效、引領組織具有數字化能力的管理者,他們的共同特征表現為下面五點,《協同》這本書對此也有更詳細的介紹。

    第一,行動導向。真正的協同,其實并不是看你討論什么,而是看你怎么樣去做。

    第二,注重結果。也就是說,你能不能幫助每個人取得成功。

    第三,愿意聆聽。你總是能夠從外部獲得建議。

    第四,致力生長。因為增長型思維決定著組織的增長。

    第五,懂得欣賞?!叭祟惐举|中最殷切的要求是渴望被肯定”,你能看到別人的長處,不斷支持別人的成長。

    這就是我們成為協同管理者最重要的五個特征。我們如果想改變,就需要從自己的特征去努力。那么對于協同管理行為的培養,我給大家四個建議。

    第一,灰度管理。任正非就要求華為的核心高管團隊要懂得灰度管理。也就是要協調各種矛盾,包容各種矛盾。

    第二,授權信任。一定要在組織系統內幫助大家認為,他可以成長。而且我們要給他授權,給他信任,他才能夠真正成長。

    第三,激勵激活。比如Google 的20%時間制,就是讓每個員工可以有20%的工作時間去做與崗位無關的事情。當員工憑自己的興趣,同時需要協調部門以外的人共同嘗試的時候,這種智慧和合作的可能性,也就實現了激活和協同。

    最后,技術平臺,包括數字技術和平臺技術。我們討論數字化轉型,我們也很清楚在線化、數字化是個必選項,其中管理者怎么改變很重要。我認為很重要的兩點,第一個就是要致力于消除復雜性,創新客戶的體驗。我們不要在組織內部做得很復雜,然后這些復雜沒有幫助到客戶,反而消耗了內部的成本資源。

    同時我們還應該致力于系統整體效率的提升,讓自己和組織外、組織內的人都成為伙伴。因為最有效的領導者很重要的就是不斷審視自己的信仰,他并不關心自己是否正確,而是最關心整體是否能夠服務于我們的業務,為顧客創造價值。

    所以,對于整個轉型來講,管理者最大的挑戰不在于技能,而在于心性。疫情給了大家一個外部的沖擊力,讓我們不得不加快數字化的轉型。但是能否真正轉型取決于我們每個人。我也很希望大家能夠調整認知,成為卓有成效的協同管理者,幫助企業邁向數字化轉型之路。


上一篇:任洪斌:數字化技術催生企業發展新業態新模式
下一篇:大連亞明方建儒博士暢談智能制造

山东菏泽麻将规则 最新资料特一尾 股票涨跌原理是什么 股票涨跌原理知识分享 女篮亚洲杯2019分组 甘肃省福彩快三开奖 苏宁云商股票 湖北新十一选五一定牛预测 精准3尾中特 安微11选五走势图 江西快三软件 今晚江苏体彩七位数预测